UNIDAD 6. METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………..….………..3

DESARROLLO

UNIDAD VI.  METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS………….....…..….….……4

6.1 METODOLOGÍA DE CHECLKAND…………………………………..............…….5

6.2 EL SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA COMO UN LEGUAJE DE MODELACIÓN……………………………………………………………………….............14

CONCLUSIÓN………………………………………………………………..……………….17

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………..………………..18

INTRODUCCION

La vida en sociedad está organizada alrededor de sistemas complejos en los cuales, y por los cuales, el hombre trata de proporcionar alguna apariencia de orden a su universo. La vida está organizada alrededor de instituciones de todas clases; algunas son estructuradas por el hombre, otras han evolucionado, según parece sin diseño convenido.

Las actividades profesionales y académicas de sistemas, en la mayoría de los casos, han mantenido su énfasis en los modelos matemáticos, las técnicas y las herramientas destacando en su desarrollo y aplicación las relativas a la optimización, la probabilidad, la estadística y la computación. Con esto se ha producido la apariencia de que sistemas es equivalente o parte de las matemáticas o de las matemáticas aplicadas.

Sin el suficiente énfasis metodológico también se ha producido la apariencia de que las actividades de sistemas se basan en conceptos de ciencia convencional: reduccionista, analítica y mecanicista. Sin embargo, las actividades de sistemas se basan en una nueva ciencia sistémica: expansionista, sintética y teleológica. Con una base de ciencia convencional, no sorprende que se haya considerado que sistemas se ve limitado para afrontar problemas en determinado tipo de contextos, ya que al observar la contribución que se había logrado en la resolución de problemas de sistemas, en organizaciones productoras de bienes y servicios, las actividades de sistemas han incursionado a tratar de coadyuvar en la resolución de problemas sociales, encontrándose con dificultades que desencadenaron la crítica de las posibilidades de su aplicación.

En la búsqueda metodológica de encontrar las razones de las limitaciones de la aplicabilidad de sistemas, para superarlas, se ha identificado que los objetos de estudio, pueden clasificarse como sistemas duros y suaves. Los sistemas duros se identifican como aquellos en que interactúan hombres y máquinas. Los sistemas suaves se identifican como aquellos en que se les da mayor importancia a la parte social. La componente social de estos sistemas se considera la primordial.

En el presente trabajo hablaremos sobre la metodología de los sistemas blandos, en cual fue desarrollado por Checkland, así que daré a conocer los pasos para desarrollarla.

UNIDAD 6

METODOLOGIA DE SISTEMAS BLANDOS (MSB)

La naturaleza de una metodología siempre deriva de la concepción de los métodos que emplea una ciencia, ya desde muy antes se fueron acumulando conceptos de designar "método", describiéndolo como la forma de hacer algo (el modo de obrar) o posteriormente el comportamiento experto en la formulación de los pensamientos de uno mismo, pero siempre como base de una metodología.

El desarrollo de la MSB para Checkland (1993), "no tiene como resultado el establecimiento de un método que en cualquier situación particular se tiene que reducir a un método adecuado únicamente a esa situación particular", este aspecto de suma importancia porque considera la complejidad del mundo real en continuo cambio, no pudiendo establecerse dos casos problemáticos iguales a los cuales se podría abordar de igual modo.

Además, asume que la Metodología de Sistemas Blandos es un intermedio en estatus, entre una Filosofía y una Técnica o un método.

Considerándola como filosofía porque es una pauta no especifica (amplia) para la acción, dejando la suficiente libertad en su accionar y por otra parte tiene de técnica porque es un programa de acción específico y preciso, en donde la Filosofía le indica el "Que" y una técnica le indica el "como", determinándose tanto el "Que" y el "Como" de la Metodología de Sistemas Blandos.

Como resultado del proceso de desarrollo de la MSB, se pudo establecer como característica los siguientes puntos:

      Debía de poder usarse en situaciones de problemas verdaderos.

      No debía ser vaga en el sentido de que tenía que ser un acicate más grande para la acción, más que ser una filosofía general de todos los días.

      No debía ser precisa, como es la técnica, pero debía permitir discernimientos que la precisión pudiera excluir.

      Debía ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la metodología y se pudiera usar de ser adecuada en una situación particular.

SUBTEMA 6.1

METODOLOGIA DE CHECKLAND

La metodología de sistemas blandos fue desarrollada por Peter Checkland para el propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la industria por años trabajando con metodologías de sistemas duros. Él vio cómo éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES.  Su "metodología de sistemas suaves" ("Soft Systems Methodology") fue creada en base a la investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.

SSM se divide en siete etapas distintas. Éstas son:

1.      El encontrar hechos de la situación problema. Ésta es una investigación básicamente en el área del problema. ¿Quiénes son los jugadores claves? ¿Cómo trabaja el proceso ahora?, etc.

2.      Expresar la situación problema con diagramas de Visiones Enriquecidas. En cualquier tipo de diagrama, más conocimiento se puede comunicar visualmente. Un dibujo vale más que 1000 palabras.

3.      Seleccionar una visión de la situación y producir una definición Raíz.  Puede que existan perspectivas diferentes al mirar la situación problema.

4.      Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del sistema para cada una de las definiciones raíz.  Usted tiene básico " los qués" de las definiciones de la raíz.  Se definen "los cómo".

5.      Comparación de los modelos conceptuales con el mundo verdadero. Compare los resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.

6.      Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las maneras de mejorar la situación.

7.      Recomendaciones para tomar la acción que mejore la situación problema. 

DESARROLLO DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS (MSB)

ETAPA1:

 PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN-PROBLEMA DE MANERA NO ESTRUCTURADA

En esta etapa inicial el pensador de sistemas realiza la percepción de la situación en que se encuentra una porción de la realidad social afectada por un problema que le hace actuar no de acuerdo a lo que desearía.

En esta acción primaria se trata de determinar el mayor número posible de percepciones del problema y demás expresiones que suceden en una realidad determinada, pudiendo desarrollar de ella la construcción mental más detallada posible de las situaciones que acontecen. En este proceso la observación de los sucesos se ve liberado de las interrelaciones existentes entre los elementos que participan en la porción de la realidad percibida, dejando como función del investigador, percibir elementos, expresiones, entornos y demás hechos no relacionados pero que son relevantes de tal percepción.

ETAPA 2:

 PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMATICA DE MANERA ESTRUCTURADA

Esta fase implica ver los sucesos acaecidos en la realidad problemática con mayor claridad y precisión, despojándose de conclusiones y puntos de vistas y con la mayor neutralidad posible describiremos la realidad en Cuadros Pictográficos, recogiendo las interrelaciones entre los elementos en función de lo hacen (Epistemológica), las propiedades emergentes que implica su relación entre estos y su entorno, las situaciones conflictivas, las comunicaciones o intercambio de información (flujo de materiales o energía e información). Una vez logrado el cuadro pictográfico se podrá mostrar tanto la estructura del sistema como su procesos que realiza y su relación entre estos creando el clima o ambiente en que se desenvuelve la situación, característica fundamental o núcleo de situaciones en las cuales se perciben problemas.

Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los hechos, más allá de enfoques muy informales, no estructurados a las herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en análisis tradicional de los sistemas. Algunas de las técnicas son:  

• Observación del trabajo:
• identificación de las tareas realizadas
• identificación de las herramientas empleadas
• establezca las interacciones entre personas/sistemas
• produzca registros, anote.
• descripciones de un "día en la vida "
• haga los gráficos de estructuras/layouts
• grabaciones video, si es posible.
• recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la información
• coleccione la observación de cada participante

ETAPA 3:

 ELABORACIÓN DE DEFINICIONES BÁSICAS DE SISTEMAS RELEVANTES.

Una vez determinado el cuadro pictográfico se podrá seleccionar los sistemas "candidatos a problemas", de las diferentes expresiones registradas ideográficamente.

Seleccionados los posibles "candidatos a problemas" se procederá a determinar cual "soluciones" debería darse en la realidad social para transformarla, mejorando su situación. Este proceso de cambio (transformación) se expresa a través de lo que en la MSB se denomina Definición Básica.

La Definición Básica para Rodríguez (1994), debe ser una descripción concisa de un sistema de actividad humana desde un tipo de punto de vista específico que se creé será útil para mejorar la situación o resolver el problema. En este sentido toda propuesta dada viene hacer una definición particular del investigador o investigadores de la realidad, esto no implica que el sistema seleccionado sea necesariamente el deseable y ciertamente tampoco que este sea el sistema que se deba diseñar e implementar en el mundo real, es parte de una visión posible, determinándose que mientras más puntos de vistas se tenga de la situación problema, más concreta será la definición del proceso de transformación a desear.

En consecuencia en esta etapa es necesario considerar la gran importancia que implica determinar los puntos de vistas de los implicados, refuerza esta condición estableciendo que "La percepción que la Weltanschüüng articula permite generar una serie de definiciones básicas, cada una indicativa de los cambios que se juzgan necesarios. Dicho de otro modo cada definición básica implica definir el "Que" (que proceso de transformación se impone hacer en la realidad social) de acuerdo con la concepción, producto de una Weltanschüüng particular, que se tenga de la situación problema", concluye sosteniendo que para chequear una elaboración de una definición básica es importante contrastarla con el análisis de CATDWE.

La elaboración de la Definición Básica o hipótesis relativas contribuirá en determinar cuáles podrían ser las mejoras de la situación problemáticas por medio de cambios que se estimen "factibles y deseables" en la realidad percibida y plasmada en el cuadro pictográfico.

ETAPA 4:

 ELABORACIÓN Y PRUEBA DE LOS MODELOS CONCEPTUALES.

Una vez descrito la definición básica, en esta fase se genera un modelo conceptual de lo expresado en ella, es decir construir un Modelo Sistema de Actividades necesarias para lograr la transformación descrita en la definición. Este modelo conceptual permitirá llevar a cabo lo que se especifica en la Definición Básica, convirtiéndose adecuadamente en un reporte de las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema nombrado en la definición.

El modelo conceptual no es la descripción de alguna parte del mundo real, no podemos confundirnos al elaborar el modelo ya que en la próxima fase, estaríamos comparando un modelo casi idéntico al mundo real, es decir, iguales con iguales. Se debe para ello evitar esta situación, porque en si niega todo el propósito del enfoque, que es el generar un pensamiento radical mediante la selección de algunas visiones de una situación problema (fase 2), posiblemente pertinentes para mejorarla (fase 3), solucionando las implicancias de aquellas visiones en modelos conceptuales (fase 4) y comparando esos modelos con lo que existe en la situación del mundo real (fase 5).

La elaboración del Modelo Conceptual y debido a que esta expresa un sistema de actividad a realizar para llevar a cabo el proceso de transformar la realidad social, sus elementos serán expresados a través de acciones a efectuar, y esto es posible a través de palabras que expresen acción, es decir, mediante verbos.

En esta fase se aplica la parte técnica de la Metodología de Sistemas Blandos, es decir el "como" llevar a cabo la transformación definida a través del "que" anteriormente, para ello la técnica del modelado consiste en ensamblar sistémicamente una agrupación mínima de verbos que describen actividades que son necesarias en un sistema especificado en la Definición Básica y que están unidas gráficamente en una secuencia de acuerdo a la lógica.

Una vez concluido con la elaboración del Modelo Conceptual, el proceso de validación del modelo no es posible, ya que no se trata de que sean validos e inválidos, sino que sean modelos conceptuales sustentables y modelos que son menos sustentables o defendibles. Lo que sí es posible es verificar que los modelos conceptuales no sean fundamentalmente deficientes y esto se hace en la subfase a (Conceptos de Sistema Formal) además también se podría verificar su consistencia en términos de cualquier otro sistema de pensamiento que se desee (Modelo Dinámico de Forrester).

SUBSISTEMA A. VERIFICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL CON CONCEPTOS DE SISTEMA FORMAL.

En este subsistema se compara los modelos que se van estableciendo con un Modelo General de cualquier sistema de actividad humana o también denominado modelo de "sistema formal", a fin de eliminar deficiencias. Es modelo es una construcción formal cuyo objetivo es ayudar a la construcción de modelos conceptuales, evitando describir manifestaciones verdaderas del mundo real de sistemas de actividad humana, la cual no lo hace ser un sistema formal normativo, sino dejando una plena libertad al Modelo Conceptual de ser, si lo desean, irracionales o deficientes.

El Sistema Formal constituye la alternativa para poder verificar nuestro Modelo Conceptual con un sistema modelo, cuyas características deben compararse con el nuestro, para poder determinar cuáles son las deficiencias y eliminarlas.

El Modelo es una combinación de componentes de "Administración" que argumentalmente tienen que estar presentes si se desea que un grupo de actividades incluya un sistema capaz de realizar actividades con propósito [CHK93], esta incluye solo componentes cuya ausencia o ineficiencias en situaciones de problemas verdaderos puedan convertirse como cruciales para el sistema.

SUBSISTEMA B: COMPARACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL CON OTROS SISTEMAS DE PENSAMIENTO

Mediante este subfase se modifica o transforma cada Modelo Conceptual cuando sea oportuno, en cualquier otro modelo adecuado a la solución del problema, esto es posible debido a que la MSB fue concebido en su inicios como "principios de método" y no tanto como una técnica que es propio de un método, esta concepción permitió no excluir algún sistema de pensamiento que se estuviera desarrollando en algún otro lugar.

Esta es el punto en el cual las diferentes modelos conceptuales, se podrían verificar a la par con cualquier Teoría de Sistemas que sea pertinente a los sistemas de actividad humana, entre los cuales se podrían mencionar: El Modelo de Organización de Stafford Beer, el cual considera a una organización industrial como "un sistema viable que tiende a sobrevivir", como lo hacen los sistemas orgánicos. Otras posibilidades podrían ser el confrontar el modelo con el compendio de conceptos de Sistema de Ackoff  o podría ser expresada en Lenguajes como el de La Dinámica de Sistemas, el cual permitirá simular el comportamiento de los elementos en el tiempo, un modelo muy interesante al respecto es el planteado por [RUR95], La Metodología Blanda de Dinámica de Sistemas (MBDS).

ETAPA 5:

 COMPARACIÓN DE LOS MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD

El objetivo de esta etapa es comparar los modelos conceptuales elaborados en la etapa 4 con la situación problema analizada en la etapa 2 de Percepción Estructurada, esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la situación problema, con el objeto de generar un debate acerca de posibles cambios que se podrían introducir para así aliviar la condición del problema. Además es necesario comparar para determinar si el modelo requiere ser mejorado su conceptualización, elaborado en la etapa anterior, [RUR94] aclara este punto considerando "los modelos conceptuales son consecuencia de las definiciones básicas y elaboraciones mentales de proceso de transformación que puedan existirá o no en la realidad, se requiere de un proceso de constatación entre los Modelos Conceptuales propuestos y la realidad social que describen", es muy claro al describir al Modelo Conceptual como una estructura mental de un proceso de transformación, el cual debe ser comparado con la porción de la realidad problemática de la cual el analista se valió para su elaboración.

El proceso de comparación que se realiza en la MSB es similar a las operaciones mentales realizadas por nosotros cuando generamos pensamientos conscientes. Procesos mentales como percibir, aseverar y comparar imágenes, dibujos o modelos, en cierto modo se encuentran formalizados en la MSB.

La percepción de la situación de una porción de la realidad social afectada por un problema se registra en los dos primeras etapas, tanto al percibir una situación problema de manera no estructurada como al percibirlo estructuradamente; la elaboración de la Definición Básica como de los modelos conceptuales utilizan ideas de sistemas para aseverar ciertas características seleccionadas del problema; estas aseveraciones, bajo la forma de modelos de sistemas se comparan después con las realidades percibidas en la situación-problema misma. La comparación es el punto en el cual las percepciones intuitivas del problema se confrontan con las construcciones de sistemas que el pensador de sistemas asegura proporcionan una descripción de la realidad más general y epistemológicamente más profunda, debajo de las apariencias superficiales.

Cuatro maneras de hacer la comparación pueden ser resumidas como sigue:

1. Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos ordenados

Éste es un tipo de comparación que puede ser hecha cuando la situación verdadera del mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos del sistema se utilizan para abrir un debate acerca del cambio. El modelo se utiliza como fuente de preguntas acerca de la situación existente. Se anotan y se contestan las preguntas sistemáticamente. Las respuestas a las preguntas pueden proveer la iluminación al problema percibido.

2. Comparar historia con predicción del modelo

Otro método de comparación es hecho reconstruyendo una secuencia de eventos en el pasado y comparando qué habría sucedido en producirla con lo que habría sucedido si lo modelo conceptual relevante han puesto en ejecución realmente. De esta manera, el significado de los modelos puede ser exhibido y satisfactorio de la comparación puede ser alcanzado. Basado en experiencia de Checkland, esto es un método usado con éxito para un consultor que deseó saber porqué uno el suyo estudia para un cliente había sido un incidente espectacular. En que el caso, el contenido entero del estudio era historia, y el análisis comparó la historia como recordada y registrada en ese entonces por los participantes, con un modelo de sistema de la interacción de consultant/client. Checkland también advirtió que este método de comparación fuera utilizado cuidadosamente de modo que pueda revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser interpretado como recriminación ofensiva referente a su último funcionamiento.

3. Comparación Total General

Checkland sugirió que en la ilustración de la metodología en su totalidad, sea generalmente apropiado a la comparación de la etapa 5 general, preguntando qué características de los modelos conceptuales son especialmente diferentes de la actual realidad y porqué. Esta comparación también se discute generalmente con " cuál está " y "Hows" por Checkland. Es la distinción entre 'qué y' cómo cuál hace la palabra 'comparación' una descripción algo cruda de lo que está sucediendo en la etapa 5. Checkland precisa que en la etapa 5, tenemos modelos de sistemas disponibles que ellos mismos derive del nombramiento cuidadoso, en definiciones de la raíz, de los sistemas humanos de la actividad que esperamos es relevante a la situación problema y a su mejora. En la etapa 5, examinamos los modelos junto a la expresión de la situación ensamblada en la etapa 2. Que la comparación entre los dos es la estructura formal de los cambios acerca de posibles de una discusión, una discusión del problema celebrada con la gente en cuestión en la situación problema. Para que la discusión sea rica y de amplia extensional, deseamos preguntar así como si las varias actividades en los modelos perceptibles en el mundo verdadero, - si ella está presente - cómo está bien la están haciendo. También deseamos discutir alternativas posibles a las actividades verdaderas del mundo. Veremos cómo esta comparación será realizada en un estudio de caso ilustrado más adelante. Aquí la comparación de amplia extensional con excepción de como con cómo se acentúa y ahora podemos ver porqué la etapa 5 no es una comparación directa.

4. Recubrimiento Modelo

El cuarto método de hacer la etapa 5 es referido como " recubrimiento modelo " por Checkland. Para la comparación, después de terminar la conceptualización basada en la definición elegida de la raíz, hicimos un segundo modelo de qué existe. El segundo modelo tiene como cercanos como posible la misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo el de re el drenaje que modelen, cambiándolo solamente donde la realidad diferenció del modelo conceptual. Con este método, el recubrimiento directo de un modelo en el otro entonces reveló la discordancia que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método, preguntas tales como ¿qué definición raíz es implicada por este sistema? ¿Cómo compara con el que era la base de la conceptualización en la etapa 4?

Los cuatro métodos pueden ayudar a asegurar las comparaciones en la etapa 5 son conscientes, coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas percibidos, el método determinado se puede utilizar para hacer la comparación, o todas las clases de comparación se pueden realizar con todos estos cuatro métodos. Para el sistema existente, la comparación puede ser hecha con qué existe, pero para un nuevo sistema, la comparación no puede estar con qué existe, sólo con una cierta expectativa redefinida. En este caso, la experiencia anterior implicó que el incrementalismo y el ensayo y el error son el enfoque mejor.

ETAPA 6:

 EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES

Una vez concluida la comparación de los Modelos Conceptuales con la situación de la realidad problemática estructurada y determinando las diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidas propuestas en la etapa anterior que lleva a mejorar la situación problema, estos posibles cambios pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en actitudes.

A propósito de la etapa anterior de comparación, esta consistía en usar la comparación entre los Modelos Conceptuales y "lo que es", para generar la discusión de los cambios de cualquiera de las tres formas descritas anteriormente.

ETAPA 7:

 IMPLANTACIÓN DE LOS CAMBIOS EN EL MUNDO REAL

Una vez que se han acordado los cambios, la habilitación en el mundo real quizás sea inmediata. O su introducción quizá cambie la situación, de forma que aunque el problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos problemas y quizás a estos nuevos problemas se enfrenten con la ayuda de la MSB.

SUBTEMA 6.2

EL SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA COMO UN LEGUAJE DE MODELACIÓN

Un sistema de actividad humana se describe como un conjunto de subsistemas interactuando o como un conjunto de actividades interactuantes. Un subsistema no es diferente a un sistema excepto en términos del nivel de detalle y por Io tanto un subsistema puede redefinirse como un sistema y ser modelado como un conjunto de actividades. Así los términos "sistema" y "actividad" pueden intercambiarse a la palabra 'actividad" implica acción y, por lo tanto, el Lenguaje en el que Los sistemas de actividad humana se modelan están en términos de verbos.

La modelación de sistemas muestra la forma en que el sistema tiene que funcionar. Use esta técnica para estudiar cómo se combinan los distintos componentes para producir algún resultado. Estos componentes conforman un sistema que comprende recursos procesados de distintas formas (asesoramiento, diagnóstico, tratamiento) para generar resultados directos (productos o servicios), que a su vez pueden producir efectos (inmunidad, rehidratación, por ejemplo) en las personas que los usan y, a largo plazo, impactos más indirectos (menor prevalencia del sarampión o índices de mortalidad más bajos, por ejemplo) en los usuarios y la comunidad en general.

Elementos de la modelación de sistemas

La modelación de sistemas usa tres elementos: insumos, procesos y productos. Los insumos son los recursos utilizados para llevar a cabo las actividades (proceso).

Estos insumos pueden ser materia prima o productos y servicios producidos por otras partes del sistema.  Por ejemplo, con el sistema para el tratamiento de la malaria, los insumos incluyen los medicamentos antimaláricos y profesionales de salud idóneos. Otras partes del sistema proporcionan ambos insumos: los medicamentos provienen del subsistema logístico y la mano de obra calificada proviene del subsistema de capacitación.

Los procesos son las actividades y las tareas que convierten a los insumos en productos y servicios.

Los productos son los resultados de los procesos; por lo general se refieren a los resultados directos generados por un proceso y a veces se pueden referir a los efectos más indirectos sobre los clientes mismos y los impactos más indirectos todavía sobre la comunidad en general. Los resultados son los productos o servicios directos que produce el proceso. Los resultados del sistema para el tratamiento de la malaria son los pacientes que reciben los servicios de terapia y asesoramiento.

Sistemas sociales y culturales

La mayor parte de las actividades humanas existirá en un sistema social donde los elementos serán seres humanos y las relaciones serán interpersonales. Ejemplo de sistema social puede ser: La familia, La comunidad, Los scouts

Al igual que a el conjunto de seres humanos agrupados para desempeñar alguna actividad determinada, como la preocupación por una excesiva industrialización, una sociedad coral o una conferencia.

El concepto más básico relacionado con un modelo de un sistema de actividad humana es aquel que es un proceso de transformación, significa que el conjunto de actividades contenidas en el modelo representan ese conjunto interconectado de acciones necesarias para transformar algunas entradas en algunas salidas

Podría deducirse un modelo (SAH) sistema de actividad humana de una empresa de manufactura tomándole como un sistema para transformar una necesidad percibida del mercado en una satisfacción de esa necesidad. Debe existir un mínimo grado de conectividad entre cada entidad (verbo de actividad), se define como dependencia lógica.

Sistemas naturales

Sistemas físicos que integran el universo en una jerarquía de sistemas subatómicos desde los sistemas de ecología hasta los sistemas galácticos.

Sistemas diseñados

Pueden ser físicos (Herramientas, puentes complejos automatizados) como abstractos (matemáticos, lenguaje, filosofía).

Checkland describe un concepto como "modelo de sistemas formal" y se puede listar de la siguiente manera:

• Objetivos, Propósito, etc.
• Conectividad
• Medidas de Desempeño
• Monitoreo y Mecanismos de Control
• Procedimientos de Toma de Decisión
• Limites
• Recursos
• Jerarquía de Sistemas.

Modelando sistemas: vieja forma vs. nueva forma

La vieja forma de modelar sistemas, conocida como método en cascada, especifica que el análisis, diseño, codificación y   despliegue deben hacerse paso a paso; sólo cuando una etapa se  termina se comienza la otra. Si un analista le entrega el análisis a un diseñador, y el diseño es entregado al  desarrollador,  raramente se darán las oportunidades de que los tres miembros del equipo trabajen juntos y compartan sus ideas y opiniones, el método en cascada normalmente aumenta el tiempo de vida del proyecto.

En la nueva forma, la ingeniería de software contemporánea, se hace énfasis en que los analistas y diseñadores, trabajen juntos y así construir una base sólida del sistema para los programadores. Los programadores en su momento interactúan con los analistas y diseñadores para compartir sus impresiones, modificar los diseños y fortalecer sus códigos. La ventaja de esto es que la comprensión del sistema crece, el equipo incorpora nuevas ideas y construye un sistema robusto, más próximo a lo que desee el cliente

Cualquier modelo preciso debe primero definir su universo, esto es, los conceptos clave de la aplicación, sus propiedades internas, y las relaciones entre cada una de ellas. Este conjunto de construcciones es la estructura estática. Los conceptos de la aplicación son modelados como clases, cada una de las cuales describe un conjunto de objetos que almacenan información y se comunican para implementar un comportamiento. La información que almacena es modelada como atributos. La estructura estática se expresa con diagramas de clases y puede usarse para generar la mayoría de las declaraciones de estructuras de datos en un programa

Hay dos formas de modelar el comportamiento, una es la historia de la vida de un objeto y la forma como interactúa con el resto del mundo, y la otra es por los patrones de comunicación de un conjunto de objetos conectados, es decir la forma en que interactúan entre sí. La visión de un objeto aislado es una máquina de estados; muestra la forma en que el objeto responde a los eventos en función de su estado actual. La visión de la interacción de los objetos se representa con los enlaces entre objetos junto con el flujo de mensajes y los enlaces entre ellos. Este punto de vista unifica la estructura de los datos, el control de flujo y el flujo de datos.

Finalmente podemos establecer que los modelos artificiales creados por el hombre se crean a partir de los comportamientos de las actividades humanas, y sus diferentes comportamientos.

CONCLUSIÓN

La Metodología de sistemas blandos (SSM por sus siglas en inglés) de Peter Checkland es una técnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las situaciones sistémicas. Es una manera de ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, político y humano. Esto distingue el SSM de otras metodologías que se ocupan de los problemas DUROS que están a menudo más orientados a la tecnología. El SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las organizaciones humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la investigación es en sí mismo es un sistema simple. El SSM por lo tanto es una manera útil de acercarse a situaciones complejas y a las preguntas desordenadas correspondientes.

La  metodología de sistemas blandos se utiliza en cualquier situación organizacional compleja donde hay una actividad componente de alto contenido social, político y humano, es decir, no tiene un límite para su implementación, en donde quiera que se presente un problema se puede llegar a aplicar.

Por otro lado, se puede decir que la actividad humana sirve como lenguaje de modelación, ya que los diferentes comportamientos que tiene el ser humano ayudan a crear diferentes sistemas, de acuerdo al contexto en el que nos encontremos, y es por eso que decimos que la actividad humana es todo un sistema, ya que cada comportamiento tiene características diferentes y actúa de manera independiente una actividad de otra y por lo tanto en ese preciso momento hay un objetivo diferente que lo ayuda a convertirse en todo un sistema.

BIBLIOGRAFÍA

Libros:

Ø  Planteamiento Sistémico.

Herrscher, Enrique

Páginas 149-153

Ø  Sociología del desarrollo: una perspectiva centrada en el actor

Norman Long

Páginas 320-328

Ø  Ingeniería del software

Ian Sommerville

Páginas 32-41

Ø  Participación popular

Orlando Fals Borda, Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior, Instituto de Estudios Políticos y Relaciones Internacionales

Páginas 144-148

Páginas de internet:

Ø  http://es.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS

Ø  http://campusv.uaem.mx/cicos/memorias/5tocic2006/Articulos/articulo3.pdf



LEY DE LA VARIEDAD, ENTROPIA Y SINERGIA

LEYES Y PRINCIPIOS

La Cibernética Organizacional cuenta con leyes que se consideran necesarias para la viabilidad de las organizaciones en ambientes complejos y altamente cambiantes. Con base a estas leyes, se han desarrollado el modelo de sistemas viable (MSV) y los métodos que facilitan el diagnóstico empresarial y el diseño de  organizaciones efectivas.

Como otras leyes de la naturaleza (la ley de la gravitación universal o la segunda  ley de la termodinámica), las leyes y principios básicos de la cibernética no son de fácil comprensión a simple vista y tampoco pueden apreciarse  fácilmente sus consecuencias. No obstante, dado que han sido observadas sistemáticamente y probadas  científicamente no hay dudas  sobre la necesidad de estar atentos a sus posibles consecuencias en cualquier práctica que pretenda tratar con sistemas sociales. Especialmente cuando estos sean de gran complejidad  y presenten elevada dinámica de cambio.

LEY DEL REQUISITO DE VARIEDAD

A partir del mecanismo de equilibrio homeostático, se deriva que “los sistemas viables mantienen un comportamiento de equilibrio solo mediante un múltiple contacto con todo lo que se encuentra fuera de ellos y que esto implica necesariamente una amplia exposición a la complejidad”  para mantener el equilibrio y ser viables, los sistemas requieren mantener un nivel de relaciones adecuado con un entorno complejo, lo cual les exige mantener en sí mismos niveles mínimos de complejidad y estar en capacidad de cambiarlos según las necesidades que plantee su interacción con el ambiente. Esa reflexión lleva implícita la ley de la variedad requerida, según la cual:

Dado un sistema y un regulador (controlador) de este sistema, la cantidad de regulación posible es absolutamente limitada por la variedad del regulador (la que puede distinguir y manejar).

Es decir, la complejidad relativa entre el sistema regulador y el sistema regulado es de importancia crucial para alcanzar el objetivo de control. La siguiente situación particular ilustra esta ley:

Supóngase que el dueño de un restaurante (regulador), desea tener bajo control la atención a sus clientes asegurando la preparación del tipo de alimentos que debe producir en cualquier día de la semana. Para esto tiene en cuenta  que sus clientes eligen el menú dependiendo de las condiciones climáticas del día. El personaje observa que el clima puede clasificarse con relación a los siguientes factores: según el tipo de vientos en agitado (A) tranquilo (T), según las posibilidades de lluvia en lluvioso (L) o seco (S) y según la temperatura en caliente (C), normal (N) o frio (F). En esta situación  la variedad a la que se enfrenta el dueño del restaurante estará dada por las permutaciones de número posible de estado de los tres factores relevantes. De esta forma, la variedad del ambiente (sistema regular) será: ALC, ALN, ALF, ASC, ASN, ASF, TLC, TLN, TLF, TSC, TSN, TSF.  De acuerdo con la ley del requisito de variedad, el dueño del restaurante, para dar respuesta a los clientes,  deberá buscar equilibrar la variedad exhibida por el ambiente de la variedad interna  del negocio. (Es decir, desarrollar capacidad para dar las respuestas correspondientes teniendo en cuenta los doce estados que distingue en el ambiente, o buscar mecanismos para transformar las preferencias de los clientes frente a los diferentes estados posibles del ambiente).

Teniendo presente esta ley del requisito de variedad, la organización viable se puede redefinir como una organización que sobrevive y se desarrolla mediante su capacidad de manejo de la complejidad.

Establece que cuanto mayor es la variedad de acciones de un sistema regulado, también es mayor la variedad de perturbaciones posibles que deben ser controladas (“sólo la variedad absorbe variedad”). Dicho de otra manera, la variedad de acciones disponibles (estados posibles) en un sistema de control debe ser, por lo menos, tan grande como la variedad de acciones o estados en el sistema que se quiere controlar. Al aumentar la variedad, la información necesaria crece. Todo sistema complejo se sustenta en la riqueza y variedad de la información que lo describe, pero su regulación requiere asimismo un incremento en términos de similitud con las variables de dicha complejidad. Un concepto, el de variedad, coincidente con el de redundancia, dentro del despliegue teórico que Ashby hace acerca del auto organización en los sistemas complejos, que le sitúan en la cercanía de von Foerster y la ‘cibernética de segundo orden’, base del constructivismo radical.

 LA LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA

El padre del concepto de variedad es W. Ross Ashby, quien lo introdujo en un libro ya clásico [Ashby, 1956]. Aparte de proponer el término, Ashby formuló la Ley de la Variedad Requerida (o Ley de la Variedad Necesaria, según otras traducciones), que se ha convertido en ley básica de la cibernética. Vamos a considerar un sistema cuya estructura está compuesta por dos partes: una que llamaremos regulador, y otra, regulado. Consideremos que ambas partes pueden tener un cierto número (finito) de estados. En este tipo de sistema, la entidad reguladora recoge información de la regulada, y de acuerdo con esta información, actúa sobre ella. El conjunto de estas acciones y de los estados en los que se encuentran las dos partes dan lugar al comportamiento observable del sistema. Esquema básico de un sistema regulador-regulado

Un ejemplo muy sencillo de regulación es el compuesto por el sistema termostato-calefacción. Supongamos una habitación que se desea mantener a una temperatura constante. Para ello instalamos un sistema de calefacción controlado por un termostato. Cuando la temperatura de la habitación esté por debajo de la prefijada, los dispositivos del termostato encenderán la calefacción. Cuando la temperatura deseada se alcance, la apagarán.

En este ejemplo es fácil concluir que el subsistema regulador es el termostato, que ejerce sus acciones (apagar o encender la calefacción), según sea la información que recoge del subsistema regulado (la temperatura de la habitación). El estado estable, por supuesto, se da cuando la temperatura de la habitación es la temperatura objetivo.En problemas reales raramente nos encontraremos con un caso de sistema regulador-regulado puro. Posiblemente la parte "reguladora" esté a su vez regulada por otra u otras, y a su vez regule a más partes que a la "regulada", etc, presentándose por tanto un conjunto muy complicado de relaciones entre los componentes del sistema. Pero nos será muy útil e instructiva esta simplificación, ya que en ella se dan los fenómenos esenciales de regulación, de una forma suficientemente sencilla como para que podamos sacar una Conclusión muy importante: si el subsistema regulador tiene menos variedad que el regulado, no se puede alcanzar la estabilidad. El sistema estará condenado a ser inestable.

Esta afirmación que a primera vista puede parecer demasiado contundente, e incluso infundada, está basada en la ley de la variedad requerida, o ley de Ashby, que exponemos a continuación: "Sólo la variedad puede absorber variedad". Dicho de otra forma: En un sistema regulador-regulado, es preciso que la parte reguladora tenga al menos la misma variedad que la regulada, para que el sistema pueda alcanzar la estabilidad.

Esta ley puede demostrarse matemáticamente de una forma relativamente sencilla, para diversos tipos de sistemas que sean adecuadamente formalizables [Ashby, 1956], por ejemplo, en términos de teoría de la información (ver al final del capítulo, en donde se desarrolla la demostración de la ley de la variedad para un caso sencillo). Pero también tiene una convincente explicación intuitiva: para cada posible estado del regulado, el regulador ha de tomar una acción adecuada si quiere mantener la estabilidad. Por tanto, a cada estado del regulado debe corresponderle al menos uno en el regulador (que será el que actúa cuando ese estado se produce). Si la variedad del regulador es menor que la del regulado, forzosamente tendrá que haber estados del regulado que no sean controlados (naturalmente, suponemos que los estados están elegidos de forma que sobre cada estado del regulado sólo puede actuar un estado del regulador).

Supongamos un autómata que tiene 256 estados posibles. Si queremos poder manejarlo hemos de desplegar una variedad equivalente. Si sólo tenemos como observadores una variedad de 100, únicamente seremos capaces de abordar 100 estados del autómata, existiendo 156 que quedan totalmente fuera de nuestro control. Traducido a términos más concretos, con una consola con cuatro interruptores, que nos permite una variedad de valor 16, no podremos nunca manejar un robot, pongamos por caso, que tiene 64 posibles estados. Con un volante que sólo permite indicar movimientos a la izquierda o a la derecha no podremos conducir un avión que, al desplazarse en un espacio tridimensional, requiere un control capaz de absorber esa variedad; un mínimo sería un mando que permitiera indicar movimientos hacia arriba, hacia abajo, a la izquierda y a la derecha.

CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ADMINISTRAR LA COMPLEJIDAD

Todo lo que ocurre en la organización consume energía y se debe tener presente que la energía debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente. Hacer uso efectivo y eficiente de los recursos se traduce en la capacidad para administrar adecuadamente la complejidad de la situación.

La manera adecuada de lidiar con la complejidad es a través de la forma:

Variedad Interna Adecuada + Habilidad = Administración de la Complejidad (Variedad requerida)

El sistema no puede absorber toda la complejidad existente en su entorno. Como menciona Luhmann (1996, pag. 132), "El sistema no tiene la capacidad de presentar una variedad suficiente (variedad requerida: Ashby) para responder punto por punto a la inmensa posibilidad de estímulos provenientes del entorno. El sistema, de este modo, requiere desarrollar una especial disposición hacia la complejidad en el sentido de ignorar, rechazar, crear indiferencias, recluirse sobre sí mismo." y por ello deben suceder dos situaciones muy precisas:

1.   El sistema deberá elegir con qué tipo de complejidad del medio ambiente tendrá que luchar: mercado, producto, zona geográfica, etc.

2.   Una vez que esté posicionado en un entorno determinado, deberá de tener mucho cuidado en que sus recursos sean inteligentemente empleados, puesto que estos son limitados; esto equivale a la capacidad del sistema. Cada entidad dentro de la organización tiene un tramo de complejidad con el que lidiar, lo importante es que lo haga de la mejor manera posible.

Por ello la organización debe evaluar su situación ante el siguiente criterio:

·  Si Capacidad del Sistema > Variedad Requerida; desperdicio de recursos que impedirá un desarrollo adecuado

·  Si Capacidad del Sistema = Variedad Requerida; equilibrio dinámico

·  Capacidad del Sistema < Variedad Requerida; problemas en el sistema

Esto nos lleva a decir que:

·  Para administrar la complejidad se requiere la Capacidad adecuada (Variedad y Habilidad). De cada elemento para atender la demanda al sistema.

·  La Capacidad del Sistema es óptima cuando se aprovechan adecuadamente las propiedades emergentes.

·  Cuando los componentes del sistema no cumplen con sus roles y las expectativas funcionales sobre ellos se genera presión en exceso en el sistema que se manifiesta en una pérdida de efectividad y eficiencia, mermando la orientación de las partes por los efectos secundarios que se provocan.

·  La complejidad es una realidad situacional muy particular que debemos entender y administrar. Su adecuada administración requiere de varios observadores (que forman parte de la complejidad) que compartan la realidad "Mapa compartido" para poderla entenderla y administrarla.

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL VARIEDAD REQUERIDA

Los momentos de alta competencia que se viven actualmente han obligado a que muchas empresas hayan emprendido el camino hacia la búsqueda desbocada de opciones para defender su participación de mercado ó cuando menos no perderlo ante la amenaza que representan los nuevos competidores y sus productos.

Parte de lo que han considerado como oportuno realizar en algunos casos ha sido el introducir gran cantidad de productos, incrementando la variedad y la cantidad de estos, haciendo más difícil la administración interna de llevarse a cabo. Esa búsqueda inconsciente de la mejora ha ocasionado que se inyecten grandes cantidades de entropía que incrementa la presión interna por mantener estable la operación. Sin embargo esta carrera acelerada por ganar a la competencia ha sobrecargado a la administración de variedad con la que día a día tiene que lidiar, que se ha traducido en la pérdida de tiempos de descanso, suspensión de horarios de comida, salidas tarde como regla general e incluso trabajar los fines de semana

Esto es a lo que autores como Al Ries denominan Enfoque (1995, pag. xiii). "Un láser es una fuente de luz débil. Un láser requiere unos pocos kilowatts de energía y los convierte en un haz de luz coherente. Pero con un láser es posible cortar acero y eliminar un tumor canceroso. Cuando usted enfoca su compañía, crea ese mismo efecto. Crea una capacidad poderosa, similar a un láser, para dominar el mercado. En eso consiste la labor de enfocar a una empresa". Y complementa Ries: "Cuando la compañía pierde su enfoque, pierde su poder. Se convierte en un sol que disipa energía en demasiados productos, demasiados, mercados".

Lo que habría decirse de este último comentario de Ries es que las organizaciones tienen recursos limitados, y una vez que lo usan mal, la organización puede comenzar a experimentar un incremento de la entropía interna. Esto se debe a que muchas veces esta búsqueda de fórmulas cae en la insensatez cuando no se evalúa previamente los requisitos internos para llevar a cabo acciones hacia el incremento de la variedad de productos, e incluso no se definen los recursos necesarios para llevarlo a cabo, sino que se asume que la misma organización es capaz de llevar a cabo el reto sin mayor problema. Esto es pensamiento lineal; no está dimensionada la capacidad del sistema y por lo tanto se toma decisiones en base a supuestos mal fundados, pero que de alguna manera sirven para salvar las necesidades de corto plazo y cubrir las formas.

Es difícil de creer que después de tantos estudios en administración de organizaciones aún no seamos capaces de entender que es lo que está sucediendo realmente. En parte, y desde mi perspectiva, es preciso decir que el problema radica en:

·      La medición del desempeño de la organización en el corto plazo. Los análisis contables y financieros clásicos.

·      El cuidado de intereses personales por encima de los de la organización.

·      El interés de la organización por los sistemas que dan soporte a la Cadena Principal del Negocio (Transformación Fundamental del Sistema) y no a ésta.

·      La institucionalización de los paradigmas organizacionales y que eventualmente se convierten en "la estructura" o modelos de acción.

·      La toma de decisiones parcial (que ocurre en cualquier momento) y que se añade fricción al desplazamiento de la organización.

·      El ignorar que todo absolutamente lo que ocurre en la organización afecta su desempeño.

·      La falta de una visión sistémica de la organización.

·      La falta de herramientas para crear y entender los escenarios futuros.

Sin embargo actualmente los sistemas no son tan benévolos. La organización deberá saber que tiene que sacrificar algo en algún momento si desea incrementar la administración de su variedad. No es posible tener a la organización día a día trabajando bajo tanta tensión esperando que las personas cumplan su función de manera fiel y sin contratiempos. También el sistema sufre desgastes y pérdida de objetividad cuando se deja a la deriva trabajando al límite de su capacidad. En estos casos es claro que la administración tendrá que soportar sobre sus hombros una carga demasiado pesada; pero con el transcurso del tiempo, aquel proyecto de mejora mal diseñado provoca que el sistema se voltee hacia si mismo y se revele provocando pérdida de eficiencia y efectividad. Esto genera sin duda que aumente la entropía organizacional. El objetivo al principio aparentemente se consigue, pero a un precio demasiado alto por pagar a futuro. La organización sobrepasa su ley de rendimientos decrecientes, donde el umbral del desempeño muestra una conducta compleja y adversa, manifiesta en una pérdida de orientación y cohesión de las partes. Lo anterior lo podemos traducir a lo siguiente:

A.  La organización dispone de recursos y energía para administrar la variedad que demanda el medio ambiente interno y externo

B. La relación recursos variedad requerida se puede presentar en tres diferentes estados:

1.     Donde los recursos son mayores que la variedad requerida; exceso de costo en el sistema lo cual a la larga también es negativo para el sistema.

2.   Donde la empresa cuenta con los recursos necesarios para atender la variedad requerida; equilibrio dinámico.

3.   Donde la empresa no cuenta con recursos insuficientes para atender a la variedad requerida; la empresa esta seriamente amenazada y pierde energía en grandes cantidades que eventualmente pueden llevar a la organización a morir.

C. La organización puede hacer uso de atenuadores de la variedad generada desde el medio ambiente para disminuir su efecto, como en el caso las redes computacionales

D.         La organización puede hacer uso de amplificadores para maximizar el desempeño de sus recursos; como en el caso de la capacitación y desarrollo al personal, quien podrá contar con más opciones para administrar la variedad. Estos amplificadores también se conocen como puntos de apalancamiento de la organización y buscan provocar un efecto exponencial con un esfuerzo inicial que no es proporcional. El descubrir estos puntos de apalancamiento se debe convertir en uno de los principales objetivos de la organización.

E. No es suficiente contar con recursos para atender la variedad, sino que los recursos deben de contar con la capacidad suficiente para atender los diferentes estados que presente la variedad. Se debe ser efectivo y eficiente en el uso de los recursos.

El incremento de variedad en el sistema solo se justifica por el valor agregado que genera. Pero la organización debe contar con mecanismos atenuadores y administradores de la variedad de tal forma que el sistema cuente con opciones adecuadas para enfrentar a las diferentes variables y a sus posibles estados y la interacción entre estos.

Desde esta óptica, todo elemento dentro de la organización debe cuestionarse, pues este incrementa la variedad en el sistema, por sí solo y por las conectividades que establece con otros elementos. Entonces los actores de la organización tienen la obligación de administrar la complejidad, no incrementarla. Una decisión mal tomada sin duda incrementará el grado de complejidad del sistema.

De aquí pudiéramos decir que: "Todo lo que ocurre en la organización consume energía, atención y recursos, y se debe tener presente que la energía de que dispone el sistema debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente

Variedad requerida: en conexión con la idea de la diferenciación e integración de elementos de un sistema se encuentra el principio formulado por (ASHBY) de que un sistema necesita un nivel de variedad interna en sus mecanismos de regulación interna superior al del campo tratado, para poder manejarlo de forma que no caiga en procesos entrópicos, sino que conserve su neguentropia u 'orden'. Si el sistema se aislara de la diversidad del entorno se atrofiaría al perder su variedad o complejidad interna.

FUNCIONAMIENTO DE LOS SISTEMAS: LA ENTROPIA

La definición más elemental de este concepto es la siguiente: Entropía es el grado de desorden que tiene un sistema. La palabra entropía procede del griego em que significa: sobre, en y cerca de; y sqopg, que significa: giro, alternativa, cambio, evolución o transformación. La entropía es un patrón de medida.

La palabra entropía fue utilizada por Clausius en 1850 para calificar el grado de desorden de un sistema. Por tanto la segunda ley de la termodinámica está diciendo que los sistemas aislados tienden al desorden, a la entropía.

Cuando los físicos hablan de “desorden” se refieren a que los elementos aislados operan independientes unos de los otros, pero no se mide la entropía en conjuntos de elementos individuales, lo que importa es la totalidad de esas innumerables complexiones que se suman para construir un macro estado global.

Al proceso por el cual la energía pierde su capacidad de generar trabajo útil o, mejor dicho, se transforma en otra energía que es menos aprovechable, se le llama entropía.

Tanto los sistemas cerrados, como los sistemas abiertos, pierden poco a poco, su capacidad de acción para lograr sus objetivos. Por ejemplo, el reloj: un sistema cerrado que va perdiendo su precisión. Ello puede deberse a desgaste de sus piezas importantes, a la humedad, etc. Esta pérdida paulatina de la capacidad para lograr su objetivo, también se presenta en los sistemas abiertos. Tal es el caso de un animal o de una planta.

En todo organismo, desde su nacimiento hasta la muerte, se produce un ciclo según el cual, conforme el organismo envejece, las células pierden su capacidad de funcionamiento adecuado, que al llegar a un extremo hacen que el funcionamiento del sistema sea imposible y, en consecuencia muere.

En física esto se aplica a la segunda ley de la termodinámica, la cual dice que los sistemas aislados tienden al desorden, es decir, las cosas tienden al caos a medida que pasa el tiempo (no hay más que fijarse en el organismo de un ser vivo); mientras que en la teoría de la comunicación este concepto es empleado como un nº que mide el grado de incertidumbre que posee un mensaje.

La Segunda Ley de la Termodinámica explica este mismo fenómeno en el universo. Efectivamente, algunos cuerpos celestes irradian calor que no es absorbido en su totalidad por los otros astros. Como consecuencia, el universo, poco a poco, tendrá una temperatura baja que hará imposible la existencia del sistema.

Este fenómeno de degradación de la energía se denomina entropía.

En general,  el concepto de entropía hace referencia a la tendencia de cualquier forma de organización, hacia la desorganización o muerte.

Tal concepto ha sido tomado por la teoría general de sistemas para generalizarlo y aplicarlo al funcionamiento de los sistemas.

Según lo anterior, todo sistema está sometido a un proceso de entropía creciente que tiende a destruirlo, hecho que hay que tener siempre presente al construir un sistema, o al operar en cualquier forma con él.

Es de suma importancia tener presente que los sistemas cerrados no tiene posibilidad de generar su propia entropía negativa que les permite contrarrestar el efecto de la entropía.

Los sistemas abiertos, por medio de un conjunto de mecanismos tienden a prevenir y neutralizar los efectos de la entropía. Estos mecanismos le permite incorporar la energía del medio en forma constante, y su uso de una manera determinada, posibilitan al sistema abierto para contrarrestar la tendencia entrópica.

Obviamente los sistemas cerrados tienden a un aumento constante de entropía.

Como podemos apreciar, la entropía es el elemento esencial que aporta la termodinámica, ciencia de los procesos irreversibles, es decir orientados en el tiempo.

Ejemplos de procesos irreversibles pueden ser: la descomposición radioactiva, la fricción o la viscosidad que modera el movimiento de un fluido. Todos estos procesos poseen una dirección privilegiada en el tiempo, en contraste con los procesos reversibles.

Precisamente, la distinción entre procesos reversibles e irreversibles la introduce en termodinámica el concepto de entropía, que Clausius asocia ya en 1865 al “segundo principio de la termodinámica”.

Todos hemos visto alguna vez un plato que se cae desde una mesa y se hace añicos contra el suelo. Lo que antes estaba ordenado en una única pieza de porcelana, se convierte en una multitud de fragmentos desordenados. Pero la situación contraria, la recomposición de un plato a partir de sus fragmentos de manera espontánea, al menos que se sepa, no la ha visto nadie.

La ruptura del plato es un suceso natural e irreversible, una secuencia temporal adecuada; su recomposición, en cambio, no lo es. Es la evolución natural del orden al desorden o, en términos científicos, la natural tendencia del Universo a aumentar su entropía.

Todos tenemos una cierta idea, intuitiva, de lo que significa orden y desorden, pero desconocemos que el paso de una situación a la otra implica, de forma indefectible, el final de todo movimiento, la muerte del Universo.

LA ENTROPÍA Y LOS SISTEMAS ABIERTOS

Hemos señalado que una característica común a todos los sistemas es la entropía. En los sistemas sociales, ésta tiene ciertos efectos que creemos, vale la pena discutir con algún detalle, especialmente por la relación que tienen con los problemas de la organización, de la información y de la comunicación.

Recapitulando lo dicho anteriormente, se puede señalar que la entropía, o la ley de la entropía, es un concepto que proviene de la física y es una conclusión a que se llega  a partir de la segunda Ley de la Termodinámica. Según esta ley, los sistemas en general tienen la tendencia a alcanzar su estado más probable. En otras palabras, existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribución menos probable a otros más probables. Ahora bien, el estado más probable de esos sistemas es el caos, el desorden y la desorganización.

Si se examina un campo de tierra gredosa, apropiada para la fabricación de ladrillos, el estado en que se encuentra distribuida esta tierra, será de desorden (su estado más probable). Si de esa tierra gredosa se desea fabricar ladrillos, es necesario organizarla, agruparla en ciertos trozos con una figura y dimensiones especiales. En este sentido se puede decir que se ha “organizado” el conjunto de granos de tierra. Este desde luego es un estado de distribución menos probable (ya que no es fácil imaginar ladrillos formados al azar). Cuando se colocan los ladrillos en un muro de un edificio en construcción, estamos en una segunda etapa o fase de organización, llevando los granos de arcilla a una distribución aún mucho menos probable.

Por lo tanto, el edificio en relación con la arcilla utilizada en la fabricación de ladrillos, representa un estado mucho más organizado y una distribución mucho menos probable que los granos de arcilla.

Siguiendo con este ejemplo, si observamos la acción del tiempo sobre el edificio, especialmente sobre sus muros, podemos ver en sus ladrillos una tendencia a la desintegración, a la pérdida de organización, es decir, a volver a transformarse en polvo o arcilla, a llegar a su estado más probable, que es el estado natural. Este efecto de desintegración es el efecto de la entropía.

Los sistemas sociales están compuestos por personas que cumplen un papel definido. La muchedumbre o la gente que observa un partido de fútbol en el estadio nacional desde el punto de vista de distribución, podría suponerse como ordenadas de acuerdo a su distribución más probable. Desempeñan  funciones de observadores, que son más bien uniformes y, en ese sentido, simétricos. En términos de sistemas, podríamos decir que forman un sistema bastante elemental tal como sería un saco de tierra gredosa.

Ahora bien, esta muchedumbre puede reunirse y proceder a organizarse, por ejemplo, para preparar un programa de los próximos partidos, o nombrar ciertos cargos (o funciones diferenciales) con asignación de autoridad.

Los observadores del partido de fútbol deciden de ordenarse y formar una “barra” y para eso designan un jefe de barra y toman algunas providencias en relación a reuniones, confección de emblemas, quizá formación de una banda, etc. El sistema social “elemental” cambia entonces como producto de su organización. Toma una distribución menos probable, como consecuencia de ciertas normas, acuerdo e interacciones formalizadas.

Si por alguna razón estos sistemas no son controlados, si los líderes fracasan en el desarrollo de sus funciones, si la “inercia” se introduce entre sus elementos, lo más probable es que se comience a funcionar la entropía: los sistemas irán perdiendo su estructura y cohesión (o con los “hinchas” del club deportivo, observando el partido en actitudes netamente individuales).

Así, podemos pensar que todos los sistemas se ven atacados o influidos por la ley de la entropía, aun en estos sistemas en que, debido  a su organización particular, sus elementos se distribuyen de una manera tal que dejan de tener la distribución más probable. A través del tiempo estos elementos tienden a cambiar su distribución hacia aquel estado más probable, y este estado es la desorganización.

La ley de la entropía indica que esta es creciente, es decir, la entropía va en aumento. Los sistemas pasan por diferentes estados, cada vez más desordenados y más caóticos. Sin embargo, la simple observación del transcurso histórico de numerosos sistemas, parece contradecir este aspecto de la ley de la entropía siempre creciente.

Una explicación de la entropía en física, señala que los cuerpos (sistemas) se caracterizan por una distribución particular de la energía. Estas bolsas de energía o ese desequilibrio en su distribución es lo que confiere a ese cuerpo sus características particulares (por ejemplo, hace que un carnicero sea diferente de un vaso o de una pelota de futbol). La entropía tiende a eliminar las diferencias, lo que produce evidentemente al desaparecimiento de las características propias del objeto. Se dice que el cuerpo alcanza una distribución simétrica.

Es interesante señalar que, de acuerdo con estas ideas, simetría y desorden son sinónimos. Simetría significa el desaparecimiento de las desigualdades o diferencias provocadas por la organización. Desde ese punto de vista se puede concluir que la tendencia de los cuerpos es hacia los estados  más simétricos, cada vez más desorganizados.

ENTROPÍA Y SISTEMAS CERRADOS

 De acuerdo con la misma segunda ley enunciada, la entropía influye sólo en los sistemas aislados y en ellos siempre es creciente, por lo cual están “condenados al caos y a la destrucción”. En este estado no se puede apreciar ningún suceso, convirtiéndose el sistema en materia inerte, alcanzada el “estado de equilibrio termodinámico o de máxima entropía”. Un ejemplo de la entropía puede ser el lento pero inexorable deterioro y desaparición de las vías férreas de Colombia; la carencia de mantenimiento y de uso finalmente lleva a su corrosión completa, desintegrándose al final todas estas vías.

LA NEGUENTROPÍA Y LA SUBSISTENCIA DEL SISTEMA

Puede definirse como la entropía negativa, esto es, una medida del proceso de ordenamiento de un sistema. Los sistemas abiertos, en particular los seres vivos, a través de distintos procesos e interacciones, extraen entropía negativa del medio en donde se encuentran, entregando a cambio parte de su entropía. Los sistemas cerrados, en cambio, van acumulando progresivamente una mayor cantidad de entropía, de tal forma que llegan al punto de desaparecer.

En el mundo físico no existe creación de neguentropia o entropía negativa. En otras palabras dentro de los sistemas cerrados, se observa un desarrollo siempre creciente de la entropía. Esta afirmación se ve ilustrada por el caso del ladrillo citado anteriormente, donde la entropía se encuentra representada por la transformación del ladrillo en granos de arcilla. Cualquier objeto físico, por muy resistente que pueda aparecer, se encuentra sometido al desgaste del tiempo y su fin es inexorable.

Como señalábamos anteriormente, los sistemas vivos evitan el decaimiento a través de los alimentos, pero ¿Qué es aquello, tan preciso en nuestro alimento que nos mantiene vivos? La respuesta es la siguiente: todo proceso, suceso u ocurrencia, en una palabra, cada cosa que sucede en la naturaleza, significa un aumento de la entropía en aquella parte del mundo donde ese suceso ocurre.

Así, un organismo viviente continuamente incrementa su entropía, y por lo tanto, tiende a aproximarse al peligroso estado de entropía máxima, que significa la muerte. Sólo se puede mantener alejado de ella, es decir, vivo, si continuamente esta extrayendo de su medio entropía negativa (que es algo muy positivo). Un organismo se alimenta de entropía negativa o, colocándolo de una manera menos paradójica, lo esencial en el metabolismo es que el organismo tiene éxito en liberarse de toda la entropía que no le ayuda a permanecer vivo. En otras palabras, el organismo se alimente de entropía negativa  atrayéndola hacia él para compensar el incremento de entropía que produce al vivir y manteniéndose así, dentro de un estado estacionario con un nivel relativamente bajo de entropía.

Ahora bien, la expresión “entropía negativa” (o neguentropia) es en sí una medida de orden. De este modo, el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento (es decir, a un nivel bajo de entropía) realmente consiste en extraer continuamente orden (u organización) de su medio.

Así, los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él el desorden producido por sus procesos vitales, rompen la ley inexorable que ataca a los sistemas: la entropía creciente. Podemos, entonces, establecer claramente una nueva distinción entre sistema cerrado y sistema abierto. El sistema cerrado tiene una vida contada, sucumbe ante la entropía creciente. El sistema abierto presenta características tales (interacción con su medio e importación de entropía negativa u orden) que está en condiciones de subsistir y aun de eliminar la ley de entropía.

     

SINERGIA

La sinergia es un concepto que proviene del griego "synergo", lo que quiere decir literalmente "trabajando en conjunto". Su significado actual se refiere al fenómeno en que el efecto de la influencia o trabajo de dos o más agentes actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la sumatoria de la acción de los agentes por separado.

La historia de la Sinergia comienza curiosamente en el ámbito religioso, usado por ejemplo por San Pablo en sus epístolas, refiriéndose al resultado del trabajo conjunto entre el hombre y Dios. Solo comienza el término a ser utilizado en un contexto no teológico en 1925, con la teoría general de sistemas propuesta por el biólogo alemán, Ludwig Von Bertanlanffy en 1925. Un sistema consiste básicamente en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o más objetivos. He aquí la relación existente entre la teoría general de los sistemas y el concepto de sinergia. Sin embargo, sólo se da la sinergia cuando el o los objetivos logrados por la organización o sistema son alcanzados con creces, considerándolos como un resultado obtenido en conjunto mayor o mejor que el posible de alcanzar producto de sus órganos o partes individualmente.

Una organización es considerada sinérgica cuando los órganos que lo componen no pueden realizar una función determinada sin depender del resto de los miembros que componen dicha organización. De aquí viene la afirmación aristotélica relacionada con este concepto: “el todo no es igual a la suma de las partes”, u otros lo argumentarían utilizando el siguiente razonamiento matemático: 2 + 2 = 5, lo cual es un absurdo en términos absolutos, pero tiene sentido desde el punto de vista sistémico. Por ende el total corresponde a la conservación del sistema teniendo en cuenta la acción en conjunto que realizan sus componentes.

La sinergia es un concepto importante en un sin número de aplicaciones; por ejemplo en la computación, donde las máquinas son capaces de procesar números notablemente mejor que los seres humanos, pero carecen de sentido común, por lo que el trabajo en conjunto de computadoras y humanos da excelentes resultados, mejores que los posibles de lograr trabajando por separados. En el ámbito de la medicina encontramos el concepto en la toxicología, donde los efectos de la suma de compuestos en un organismo pueden ser muy diferentes a la acción de los compuestos por separados. Pero la gran aplicación se da en el ámbito de las relaciones humanas en la empresa, y actualmente el concepto está orientado a crear un marco conceptual para todo lo que es el trabajo en equipo.

En la cotidianidad, la sinergia es posible ser vista fácilmente en los sistemas mecánicos, no obstante en aquellos que contienen componentes sociales el concepto a veces puede hacerse algo ambiguo, por ejemplo la sinergia presentada en un grupo familiar, podría ser considerada como la vida. O también en el caso de un equipo de deportistas, la sinergia podrías ser el placer por la competencia junto con la amistad. En cuanto a estos sistemas sociales pueden existir dos tipos de sinergia; la positiva y la negativa. La primera dice relación con una integración entre los miembros que componen la organización y que por ende obtienen resultados fructíferos. Por el contrario si la organización contiene líderes que no contribuyen positivamente, y en consecuencia los resultados no son los esperados, se habla de una sinergia negativa.

Una sinergia es el resultado de la acción conjunta de dos o más causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple suma de dichas causas.

Sin duda alguna, cuando ya se conoce lo que es sinergia, quizás la única conclusión a que se llegue es que su novedad está en la palabra, por que el concepto es conocido. En efecto, de acuerdo con el concepto de Gestalt, importante idea de la escuela de los campos en psicología, desarrollada por Kurt Levin, implica la idea de sinergia. ¿Qué es sinergia? O ¿Cuándo existe sinergia?: simplemente, cuando 2+2 no son cuatro sino 5 u otra cifra. En otras palabras, cuando la suma de las partes es diferente del todo; cuando un objeto cumple con este principio o requisito decimos que posee o existe sinergia.

Pero existe otra explicación de sinergia que, creemos, resulta más clara y útil para nuestros propósitos. Nos referimos a aquella definición propuesta por el filósofo Fuller. Señala que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo. Observemos esta definición a través de un ejemplo. Supóngase seis naranjas distribuidas en dos formas diferentes, como lo indica la figura 2.1.

Evidentemente que en el caso A nos encontramos con una fuente que contiene naranjas, mientras que en el caso B hemos dispuestos las naranjas de tal modo que forman una figura en particular; concretamente, una cruz. Ahora, pidámosle a una persona que examine una naranja del agrupamiento A y preguntémosle si es capaz de describir el conjunto. Esta persona tomará una naranja y al examinarla dirá que supone que las restantes tienen más o menos el mismo color, más o menos el mismo diámetro, que están maduras, etc. Y es posible que esta descripción, si la naranja escogida es representativa del resto, sea bastante acertada.

Pero ahora, pasémosle a esa misma persona una o dos naranjas de la segunda agrupación (B) y, suponiendo que no conoce la forma en que están dispuestas, le pidamos lo mismo que en el caso anterior. Seguramente lo más probable es que describe al conjunto en forma muy similar al caso anterior. Sin embargo, esta vez se equivocará. ¿Por qué? Simplemente porque el grupo B de naranjas es algo más que seis naranjas, es una organización, una configuración que implica ubicación y relación entre las partes. En este caso, evidentemente, no se da que el todo (la cruz de seis naranjas) sea igual a la suma de sus partes, como en el caso A. Este es un ejemplo típico de sinergia. Ejemplos abundan. Los espectadores en un estadio, aparentemente, son una totalidad en que la suma de ellos da esa totalidad. En efecto, nos basta con examinar tres o cuatro para predecir la conducta de la totalidad de los espectadores.

Los ocupantes o pasajeros de un bus o un metro, en la mañana a una hora determinada, cuando viajan hacia su trabajo, también forman un conjunto sin ninguna relación entre ellos. Leerán sentado o de pie, el diario o un libro, se levantarán y bajarán cuando lleguen a su destino, y asi abandonarán al conjunto sin que este sufra un cambio significativo.

Existen objetos que poseen como características la existencia de sinergia y otros no. En general, a las totalidades provistas de sinergia podemos denominarlas conglomerados. En este sentido, un conglomerado (como la fuente de naranjas), se supone sin sinergia, es decir, que la suma de sus partes es igual al todo. Si observamos la diferencia entre un sistema y un conglomerado tendremos que concluir que ella reside en la existencia o no de relaciones o interacciones entre las partes (esto es en realidad lo que produce esa diferencia entre la suma de las partes y el todo-sinergia). Sin embargo, es probable que en este momento pueda surgir un físico que diga: !Alto¡, en la fuente de naranjas exista interacción, hay vectores de fuerza que interactúan anulándose mutuamente (permaneciendo así en equilibrio). En realidad, un psicólogo y un sociólogo podrán decir que hay interacción entre los espectadores en el estadio (puede que la presencia de uno haga reaccionar el inconsciente de otros). Por lo tanto, podemos llegar a la conclusión de que el conglomerado no existe en la realidad, que es solo una construcción teórica. Sin embargo, el concepto de conglomerado, para ciertos efectos es una herramienta de análisis importante (aquí yace la base de nuestra estadística). Por esta razón, y para fines de investigación y estudio podríamos definir  al conglomerado como un conjunto de objetos, de los cuales abstraemos ciertas características, es decir, eliminamos aquellos factores ajenos al estudio y luego observamos el comportamiento de las variables que nos interesan. Serán un conglomerado si las posibles relaciones que entre ellos se desarrollan no afectan la conducta de cada una de las partes. Así los espectadores del estadio, para efectos de ciertos análisis, son unos conglomerados (estudio de reacciones ante el partido); las naranjas en la fuente lo son, en la medida que los vectores de fuerza se anulan y por lo tanto, no modifican la conducta de cada una de las partes.

El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado.
Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de común acuerdo, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

Se ha afirmado comúnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo.

"Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos".

El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ahí que todo proceso sinérgico produzca resultados cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales.

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE SISTEMAS

AUTOR: OSCAR JOHANSEN

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PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

AUTOR: CARLOS GERMA PANIAGUA

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IDEAS PARA EL CAMBIO Y EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN

AUTOR: MARIO MARTINEZ AVELLA

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